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怎么样打造团结的销售群狼

时间: 2024-11-23 04:56:35 作者: 家用空调

  

如何打造团结的销售群狼

  在大部分的公司,特别是销售导向型的公司,往往会陷入低固定高提成的激励误区。

  表面上企业会出现低业绩拿低薪酬,高业绩拿高薪酬这样理所应当的表象,但实际上,往往会出现以下几种情况:

  针对大多数企业面临的通病,如何从得猛虎到驭群狼呢?企业要在根本上改变思维模式,选择“345薪酬”激励体系,给3个人发4个人的薪酬,创造5个人的价值,从而员工获得高于市场水平的薪酬,企业支付低于行业水平的总薪酬水平。

  这样的模式能够增强对外竞争力,让候选人“看得见”也“摸得着”,从而提升人才吸引力;其次增强员工薪酬安全感,不用担心“吃了上顿没下顿”,卸下了业绩负担,反而能创造出更好的业绩;

  再者能促进内部团队合作,内部恶性竞争无益于员工个人,员工会更愿意为了共同的团队目标而奋斗;

  对于企业来说,如何将这种薪酬理念切实落地才是最重要的,对于打造狼性的销售团队,首先要基于一个大原则,那就是销售战略所指,薪酬激励所向。

  公司级的业务战略决定销售团队的结构和职责,销售团队的结构和职责决定销售管理和人力资源配置。

  对于销售一般会分为高层管理者、中层管理者、基层管理者和基层业务员,一般一线销售指的是直接面向客户、承担出售的收益目标责任和通过说服客户购买来影响的人群,所以往往中高层管理者不再承担直接销售的任务,基层业务员承担着直接完成销售目标的职责,因此对于不一样的人员,建议采取不同的激励方式。

  影响固浮比的因素最重要的包含产品行业属性、产品生命周期和销售技巧对客户购买结果的影响力,一般快消行业、产品周期长和销售个人影响力大的公司能够考虑浮动部分相对高。

  美国销售人员的平均固浮比为6:4,不同的企业可以根据自身行业特点及所属阶段锚定薪酬策略,确定固浮比。

  常见的激励销售人员的方式为提成制和奖金制,提成制适用于销售周期短且销售量相对可控的产品,奖金制适用于销售流程相对复杂、销售量难控且需要多种绩效评估的产品。

  提成制和奖金制也可以相互借鉴,相互转化,为了防止销售人员只关注结果,不关注过程,可以选择多个指标进行考核,考核的结果跟提成的发放金额相关,薪酬结构由原来的“固定+提成”变为“固定+提成*绩效系数”,而这种方式也成为大多数公司选择转换“高固低浮”模式的过渡方案。

  A公司变革之前采用的就是传统的提成制,发展初期凭借产品先发优势取得了一定的市场份额,销售额也非常可观,但随着市场竞争的激烈与人员流失的加剧,传统的提成制逐渐显现出固有的弊端。

  改革后的销售人员薪酬由原来的“固定+提成”变为“固定+提成*绩效系数+专项奖金”,通过强化对目标的承诺,从明确核心激励导向、强化公司和部门目标的角度出发,加强销售岗位正向激励,进一步激活团队。

  从意识上提升站位,兼具公司整体的视角;从落地上,提升主动性,定立目标,全力达成。

  奖金制的考核由多个指标构成,但一线销售往往以结果为导向,如何在激励中体现业绩结果导向呢?

  企业可以对奖金的支付方式进行变形,如销售人员的目标奖金收入为10万,为了及时激励,将销售额对应的5万拿出来,根据销售额的完成情况进行单独、及时发放。

  一般我们往往根据过完那个的人数,预估完成今年业绩目标,需要销售人员的类别、数量、薪酬,算出薪酬包。

  需要注意的是,对于今年的业绩目标一定要与销售人员达成共识,不能只是停留在老板脑袋中或是小范围认同的业绩目标,这样不利于力出一空以及整体目标的达成。

  确定完薪酬包后根据固浮比确定浮动收入金额,从而建立目标业绩与浮动薪酬之间的对应关系。

  对于销售人员来说,可优先考虑门槛值的设置。约70%的公司都会对绩效设置门槛值,超过半数的公司将奖金的门槛设定在70%-90%指标达成率之间。

  为销售人员设置门槛值的原因是考虑到一方面公司已付给销售人员基本工资,销售人能达到绩效的最低要求,另一方面是考虑到老客户会获取持续性的收入。

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